CoachAgility

ATT LEVA MED FÖRÄNDRING

Av: Pernilla La Corte, augusti 2015

Vi lever i en tid som karaktäriseras av komplexitet, snabba rörelser och osäkerhet. Enligt termodynamikens andra lag sägs världen gå mot idel kaos. Och detta kaoset, eller snarare mångfalden dominerar på alla plan i samhället. Att vara en kompetent aktör i en föränderlig värld handlar om att odla förmågan att vara flexibel och att bejaka mångfalden snarare än att styra den, och det innebär att kunna navigera genom och kombinera kaos och ordning.

Äldre managementteorier är på väg att lämna scenen. Taylorismen är död och det auktoritära sättet att leda samt företagsekonomiska teorier med ett mekaniskt synsätt på människor får ge vika för mer humanistiska teorier som t.ex. systemteorin och kaosteorin. Systemteorin utvecklades av Ludwig von Bertalanffy, professor vid Zoologiska insitutet i Wien, biolog och vetenskapsman. Hans idéer liknar organisationen vid ett levande system, och för att förstå en organisation måste vi ta på oss ett par biologiska glasögon.

Det är en väldig skillnad på att betrakta en organisation och dess medarbetare som ett mekaniskt eller ett levande system. I det gamla kunskapssamhället kunde kompetens mätas i förmågan att bevara sina ”hemligheter”, hålla på sina rutiner och bevara de väl inarbetade strukturerna. Idag när de gamla hierarkierna faller och det globala nätverkssamhället står på tröskeln måste vi tänka nytt. Och inte bara en gång, utan vi måste vara beredda att tänka nytt hela tiden.

”Där den gamla organisationen utmärktes av tradition, rigiditet och homogenitet utmärks den nya av självorganisering, flexibilitet (icke-struktur) och mångfald. Där den gamla organisationen/institutionen präglades av specialisering och murar mot världen, präglas den moderna av rivna murar och öppenhet, med flöden av information, tankar och idéer som följd.

I den nya världen finns varken öar eller fastland, bara ett oändligt hav och otaliga flöden av människor, idéer och händelser. Världen som vi en gång kände den ter sig nu smått kaotisk.”

(Ur artikeln ”Kaordisk Kompetens; förmågan att kombinera kaos och ordning” från www.gransbrytning.se Gränsbrytning —  omvärldsbevakning och analys av ett samhälle i förändring.)

Men har vi inte alltid levt i förändring och varit biologiska levande system? Jo, men skillnaden är hastigheten. Efter de två stora världskrigen har förändringstakten varit långsamt accelererande, vilket kan ha upplevts av chefer och medarbetare som en stabil och rätt statisk process under 50- och 60-talen. Idag upplever vi en avsevärt högre hastighet i den kontextuella förändringen som leder till nya och starka krav på anpassning och organisatorisk förändring.

Det tycks också vara så att vi uppfattar förändring vid en viss hastighet, vid en viss kvantitet eller vid större kvalitativa språng. Innan dess uppfattar vi endast en stabilitet, trots att det ständigt pågår förändringar.(Bo Ahrenfeldt ”Förändring som tillstånd”, 2001.)

För att förstå denna nya kaotiska miljö används ibland konceptet VUCA - Votality Uncertainty Complexity Ambiguity. Enligt Dr. John Sullivan, en nationalitet ? HR-specialist, utmärks vår nya omvärld av fler förändringar, som dessutom sker snabbare än tidigare och detta har stor inverkan på vårt samhälle och hur vi leder organisationer. Förändringssnabbheten påverkar inte minst HR-området och Sullivan menar att vi behöver ställa högre krav på rekryteringen av flexibla medarbetare som snabbt kan anpassa sig till en föränderlig omvärld. Sullivan själv föreslår att organisationer och företag måste fokusera mer på att lära ut problemlösning, system för snabbare inlärning samt innovation. Han föreslår också att arbetsbeskrivningar måste bli mer flytande för att kunna anpassas tillförändringar och att medarbetare rör sig och roterar runt på fler arbetsuppgifter.

Den komplexitet globalisering, kunskapsutveckling och teknik gett oss, gör att många idag tappat greppet och känner att de blivit överlämnade till kaos. Kaos är emellertid inte alltid kaos. Vi upplever kaos när vi känner oss maktlösa. Men ur kaoset kan också ordning födas. Kaos och ordning är på så sätt egentligen inga riktiga motsatspar. Dels därför att kaos egentligen inte är desamma som oordning. Istället är kaoset mångfald, i vilken det finns oräkneliga möjligheter. Se gärna artikeln ”Kaordisk Kompetens; förmågan att kombinera kaos och ordning” från www.gransbrytning.se. Där tas upp flera exempel på kaordisk kompetens. Bl.a. nämner man Wikipedia, som tar vara på mångfalden och samordnar olika röster och åsikter till en begriplig helhet, och kaoset övergår i en slag självorganisering där meningsskiljaktigheter, kritik och avvikelser hanteras längs med vägen.

Så hur får vi människor att kunna trivas med och sporras av förändring och osäkerhet istället för att bara stå ut med dem? Förändring kan vara oerhört smärtsamt för oss människor, och det finns det numera neorovetenskapliga belägg för. Vår hjärna sänder nämligen ut rätt starka ”syntax error” -signaler när det är en förändring på gång, och detta skapar ett naturligt motstånd. (”The neuroscience of Leadership, David Rock)

”The mind is always seeking zones of safety, and these zones of safety are continually falling apart”.

( Pema Chödrön, ”Comfortable with Uncertainty”, 2008 )

Dessvärre är förändring är inget projekt med en början en mitt och ett slut utan ett tillstånd vi befinner oss i hela livet. Enligt Buddha, utmärks allt levande av tre tillstånd: 1. Obeständighet 2. Egolöshet och 3. Lidande. Enligt buddismen behöver vi för att komma ifrån lidande släppa taget om oss själva och förstå att vi är en del av en energi som skapar allt. Det där låter lättare sagt än gjort. I synnerhet som vår hjärna motarbetar oss.

Vi vet redan att allt är obeständigt. Vi förstår att saker inte består utan att de slits ut och vi vet att människor, djur och växtlighet dör. Men trots att vi förstår detta intellektuellt har vi känslomässigt ett stort motstånd mot denna sanning. Vi vill ha stabilitet. Vi har en tendens att söka trygghet och vi upplever obeständighet i vår vardag som frustrerande.

Det är därför viktigt att bygga företagsmiljöer som stöder förändring och flexibilitet redan från början. Toyota är ett sådant exempel. Agila organisationer innebär en shift från en kontroll- och ordergivningskultur till ett motiverande och stödjande ledarskap som karakteriserat av förtroende.

Agility är dynamiskt, förändringsbejakande och tillväxtorienterat. Framgångsrika agila företag inte bara förstår sina nuvarande marknader, kompetenser och kunder väldigt väl - de förstår också potentialen hos framtida kunder och marknader. (Goldman et al, 1995, p.42).

Företag behöver också bli duktigare på mer omvälvande förändringar som påverkar och återuppfinner hela organisationen och utmanar gamla tankemönster. Bo Ahrenfeldt kallar detta för ”en förändring av andra ordningen”

Med förändring av första ordningen menas en förändring inom systemet, dvs en övergång från ett tillstånd till ett annat utan att systemet själv förändras. Det kan t.ex. gälla när en verkstad byter ut en gammal maskin mot en ny. Visserligen får arbetaren lära sig några nya grepp, men arbetssätt, antalet arbetare som behövs till maskinen är desamma och vi tänker på samma sätt som innan.

Vid en förändring av andra ordningen däremot, förändras hela systemet vilket i praktiken innebär att det organisatoriska tänkandet och agerandet förändras. Både tankemönster och verklighets-beskrivning. Om den nyss nämnda verkstaden t.ex. införskaffar robotar och datoriserade maskiner påverkas hela systemet. Arbetare friställs p.g.a. arbetsbrist och en högre utbildad tekniker sätts att sköta en dator som styr flera maskiner. P.g.a. minskad personlastyrka på golvet behövs inte heller så många tjänstemän för att administrera verkstaden, vilket gör att även tjänstemannakåren krymper p.g.a. arbetsbrist.

I förändring av andra ordningen påverkas ledarskapet i stor utsträckning. Chefen måste bli den ledare som vi så ofta talar om.

Enligt Ahrenfeldt behöver företagsledare jobba kontinuerligt med förebyggande förändringsarbete och inte invänta att förändringsbehovet ska uppstå ur desperation när man ser sig omsprungen av konkurrenter. Dock har företag som går bra en låg motivation att förändra sig (till skillnad från organisationer i kris). Så en chef som arbetar med förebyggande förändring måste vara beredd att arbeta i motvind och utstå mycket kritik. Varför ska man ägna sig åt det då?

-man får tid att förbereda sig, vilket ökar möjligheterna att man gör rätt saker på rätt sätt

-man äger initiativet och kan prioritera sina egna mål

-man har oftare pengar och andra resurser till hands eller har tid att skaffa dessa

Förändringsledare/chefer behöver mer också mer än någonsin lita på att medarbetaren har svaren inom sig. Men hur leder man då människor under förändrings- och utvecklingsarbete om de redan har stor kunskap om och förmåga till att skaffa sig insikt i det de ännu inte har insikt om? Hur leder man på ett humanistiskt och icke-auktoritärt sätt? Coaching har en självklar plats på 2000-talets ledarskapshylla. Men man får dock se upp så att coaching inte används på ett manipulerande sätt. Det är inte en metod för att först bygga upp förtroende och sedan styra den coachade mot sin egen förändringsagenda.

Till sist en utmaning från Bo Ahrenfelt: ”Genom förebyggande förändring, som beror på förändringar i omvärlden, blir du inte alltid populär. Klarar du det utan att svara med aggressivitet, fördömande eller destruktivt beteende mot dina medarbetare? Klarar du också av att ifrågasätta ditt eget tänkande ? Om du inte gör det behöver du ägna dig åt personlig utveckling…”